Supply Chain Management no Brasil
- Os Impactos da Crise Mundial -

Em 2008, quando o mundo testemunhou o tropeço imobiliário americano, jamais se imaginou que haveria um efeito dominó tão abrangente e rápido na economia, capaz de desmoronar as maiores corporações, desbancar bolsas de valores nos cinco continentes e, por fim, empobrecer a terra em meses, interrompendo décadas de crescimento financeiro e social.

Se a crise mundial já é um assunto tão discutido e analisado quanto à globalização (e ambas interagem), por que revê-lo neste momento? Porque, ao nos depararmos com o fato de que compomos um regime socioeconômico frágil e vulnerável, compreendemos que os ventos do mercado podem a qualquer momento promover novos abalos e talvez, mais agudos e impactantes do que os atuais.

Diante deste contexto de insegurança, impotência e incerteza, os executivos têm optado por decisões que extrapolam os limites da moderação, beirando à reclusão, ao encolhimento e até mesmo ao retrocesso. Os limites entre a prudência e o medo confundem os gestores, imersos no mar de pessimismo e receosos em empreender seus projetos de crescimento e estabilidade, anteriormente planejados.

Neste cenário, o empresariado brasileiro, quando comparado aos market players globais, possui três características ímpares que o diferenciam diante dos impactos da crise: extensa capacidade de improvisar, criatividade com recursos limitados e uma dose salutar de ousadia. Tais atributos têm sido importantes nesta etapa de reconstrução econômica e o Brasil está respondendo de forma eficiente à queda de investimentos diretos no país, estimada em 15% neste ano. Os números gerais apontaram a recuperação da produção, do consumo interno e externo ainda no primeiro semestre, contrariando positivamente as previsões de retomada concebidas no final de 2008.

No início de 2009, a relação entre a Crise Mundial e o Supply Chain Management denotava um direcionamento total das empresas para a redução de custos e o saneamento operacional. Isso porque os gastos com Logística no Brasil absorvem, em média, 7,5% da receita líquida das organizações (pesquisa CEL/Coppead) e o seu enxugamento pode se traduzir em sobrevivência das mesmas.

Neste início de segundo semestre, o foco em custos e em otimização de operações se mantém, mas outros objetivos voltaram a ser priorizados nos projetos logísticos: planejamento integrado de produção e logística, análise e reestruturação da área de logística (movimentação, armazenagem, estoques e transporte), remuneração por produtividade e redução dos tempos de entregas.

Os sinais de recuperação econômica estão promovendo a retomada dos projetos que haviam sido paralisados ou abortados em decorrência da crise. Entretanto, as organizações não estão simplesmente reiniciando e sim direcionando os diagnósticos e análises para que a tomada de decisões seja mais sólida e alicerçada em indicadores seguros. Neste contexto, as contas logísticas de transporte e de estoques, mais do que nunca, passaram a ser o foco de melhorias.

A pesquisa CEL/Coppead apontou que 92% das empresas consideram a redução dos custos de transporte como alta prioridade, 86% consideram da mesma forma a conta de estoques e 68% consideram a armazenagem. Na representatividade das contas na composição do custo logístico total, o transporte ocupa 64%, a armazenagem ocupa 19% e o estoque ocupa 17%. Os números não deixam dúvidas sobre o papel fundamental do transporte na tomada de decisões logísticas e, dentre as principais vertentes desta conta, cinco se destacam:
• Definição do modelo operacional entre frota própria, terceirizada ou modelo híbrido: muitas questões compõem esta decisão logística, que varia entre a política de ativos, necessidade de expertise específica, redução de custos, nível de serviço, disponibilidade de frota e de prestadores de serviços. Na pesquisa do CEL, 96% das empresas utilizam transportadoras, 13% contratam autônomos e 24% possuem frota própria. O número superior a 100% demonstra que grande parte utiliza o modelo híbrido, normalmente nos ápices de demanda ou para rotas específicas.
• Definição do modelo de contratação de fretes (transporte terceirizado): há uma crescente tendência de eliminação dos spots, por se tratar de contratações sem planejamento e por existir grande vulnerabilidade nas operações que dificultam as trilhas de auditorias. O estabelecimento de parcerias logísticas e o desenvolvimento de fornecedores (3 P’L e 4P’L) é um conceito que se alarga em todos os segmentos e que está aprimorando o nível de gestão logística, seja no planejamento de custos e demanda, seja no nível de serviço acordado (SLA).
• Opção por modal: apesar de o cenário nacional apontar o prevalecimento do modal rodoviário, há um movimento de redução e transferência para os modais marítimos e ferroviários. Na pesquisa do CEL, a projeção de participação dos modais nas empresas aponta um crescimento de 3,8% no modal ferroviário e de 2,4% no marítimo em três anos; em contrapartida, aponta uma redução de 5,8% na participação do modal rodoviário. Atualmente, 55,8% das cargas movimentadas pertencem ao transporte rodoviário, mas a decisão do modal permeia fatores relacionados ao dimensionamento e características das cargas, custos, trade off (entre os custos de transportes, armazenagem e estoques) e lead time.
• Logística colaborativa: as parcerias na cadeia de abastecimento estão promovendo resultados satisfatórios, sobretudo no transporte. Embarcadores têm se unido para a formação de cargas compartilhadas e o aproveitamento de fretes-retorno. Na outra ponta, prestadores de serviços estão associando as suas operações, combinando rotas e cargas, resultando em ciclos produtivos de maior rentabilidade. Nos chamados tiros curtos (rotas de até 250 km), a redução de custos pode superar o patamar de 50% e nos tiros longos (rotas de até 1.500 km), a redução atinge entre 25 e 30%.
A pesquisa do CEL aponta as principais ações do transporte colaborativo nas empresas:
• 73% acordam com o transportador a consolidação de cargas com outros clientes.
• 30% acordam com o embarcador a obtenção de carga-retorno.
• 27% acordam com o transportador a consolidação de cargas no tempo.
• 25% acordam com o embarcador a consolidação de cargas.

• Mapeamento e configuração da rede logística: da origem aos diversos destinos dos produtos, pode haver um extenso e complexo sistema de armazenagem e transporte, contemplando instalações iniciais (CD’s), intermediárias (CDA’s / Transit Points / Cross Docking) e finais (Pontos de Entregas). O trânsito desta movimentação envolve decisões importantes de transporte e distribuição, relacionadas aos diferentes tipos de veículos para cada etapa, localização e formato das instalações. Tais decisões devem objetivar um custo final satisfatório em uma equação que envolve as contas de armazenagem, transferência e transporte, elevadas ao quadrado da agilidade e da segurança operacional.
A pesquisa do CEL projetou as principais alterações da rede logística em um cenário de três anos e os resultados foram os seguintes:
• 57% das modificações estão relacionadas ao número e localização das instalações.
• 69% relacionadas a mudanças dos fluxos ou regiões de atendimento.
• 59% relacionadas à sinergia entre inbound e outbound.
• 40% relacionadas à implantação de operações cross docking e transit point.
• 33% relacionadas a alterações por replanejamento tributário.

O cenário de convalescença econômica sinaliza um crescimento moderado na demanda de projetos. O período de escassez de verbas nas empresas nacionais está se esgotando, mas as empresas de capital externo ainda sofrem com os impactos mais contundentes em seus países, resultando em uma abertura mediana para o reforço ou o aumento dos empreendimentos.

A crise deixou um legado de maturidade para as empresas que se mantiveram e os projetos logísticos, mais do que nunca, representam oportunidades de melhorias e diferenciais estratégicos no atendimento. Custos, produtividade e qualidade continuam sendo os objetivos dos gestores e seus líderes táticos devem aprimorar a filosofia de se fazer muito com pouco ou de se fazer mais com menos.

Na crise, alguns competentes naufragaram, mas quase todos os incompetentes também. Neste saneamento, irá permanecer no mercado um empresariado consciente, empreendedor e lúcido, com maior capacidade e abertura para aperfeiçoar a cadeia de abastecimentos, tornando-a cada vez mais eficiente e enxuta, fortalecida pelas melhores práticas do mercado global que avançam no Brasil, fomentadas pelas empresas multinacionais e racionais.