REMUNERAÇÃO VARIÁVEL POR PRODUTIVIDADE COMO FATOR DE MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

O mundo organizacional vive um processo de contínuas mudanças. Essas transformações têm levado as organizações a buscarem o caminho da flexibilidade, com o objetivo de se tornarem mais ágeis e competitivas.
No contexto atual, as empresas dependem cada vez mais da ação e da participação de seus empregados, e conforme as condições do mundo organizacional sofrem alterações, as organizações precisam mudar as formas de atrair, desenvolver e manter pessoas, e, além disso, precisam aumentar a sua produtividade com baixo custo.
Apesar de estarmos passando por uma crise de desemprego, pessoas capacitadas são difíceis de serem encontradas, uma vez que no mercado de trabalho existe um contingente de pessoas despreparadas para lidar com as novas tecnologias e as novas formas de trabalho.
Esse fato tem gerado a necessidade das empresas criarem mecanismos de manutenção de pessoas como oferta de desafios, maior participação, remuneração variável, entre outros. A forma de remuneração tem sido adaptada para atender as necessidades de redução de custos e alcance de resultados, tendo em vista o novo perfil de profissional, com visão mais ampla e desempenho ligado a resultados.
A remuneração variável tem surgido como alternativa viável, pois tende a lógica da flexibilidade, remunerar resultados, atendendo aos anseios de redução de custos e tornando, supostamente, as organizações mais competitivas.
No campo da remuneração variável tem-se tido práticas diferenciadas, com graus também diferenciados de uma remuneração variável. Entre elas está a remuneração por produtividade. Há uma associação de metas e resultados que encaminha para a adoção da remuneração variável como forma de alavancar a produtividade sem aumentar o custo com o aumento do quadro operacional.
Este tema sob o ponto de vista do empregado é de especial interesse, pois representa uma possibilidade de ganhos suplementares. Sob o ponto de vista do empregador, representa uma alternativa para motivar os empregados a, efetivamente, trabalharem em busca de resultados, que se não vierem, não gerarão nenhum ganho adicional.
O assunto é bastante amplo para o desenvolvimento de novas tecnologias gerenciais, podendo interessar a cada empresa e a cada trabalhador em aspectos diferentes.
Entre os muitos aspectos que envolvem a gestão de pessoas, sua função de atrair e manter talentos, está na remuneração que, diante do novo contexto, tende a ser flexibilizada a fim de tornar-se mais moderna e condizente com as novas práticas organizacionais.
Existem pressões internas e externas direcionando mudanças relativas à motivação no trabalho, como as inovações tecnológicas, as reformulações organizacionais e a maior informação dos trabalhadores. A vinculação de incentivos a resultados de produtividade tem sido um caminho bastante apontado como solução para este momento de revisão dos métodos de remuneração existentes.
Neste contexto a remuneração variável por produtividade tem-se apresentado como uma das ferramentas mais eficazes para remunerar pessoas e grupos na medida em que as pessoas, mais informadas de sua capacidade e de seus direitos, tendem a procurar uma forma de remuneração condizente com o desempenho que podem apresentar e assim se sentirem motivadas com a função que exercem.
Além do fator motivação, a remuneração variável corresponde ao novo perfil inovador e audacioso que as empresas atualmente procuram em seus colaboradores. As empresas estão adotando o sistema de remuneração variável por produtividade como forma de transformar custos fixos em variáveis.
Quando se ajusta o sistema de remuneração de acordo com a estratégia empresarial, há uma condição para a sua eficácia, pois o sistema de remuneração se presta a direcionar o comportamento individual e organizacional, bem como a criar valores, influenciar as mudanças nos processos e estruturas segundo os objetivos e resultados que se pretendem alcançar. Por isso, esse sistema deve ser dinâmico, ajustando-se continuamente as mudanças do ambiente.
A remuneração variável deve ser um complemento da remuneração fixa, e pode ser implementada utilizando-se o pagamento por produção, por mérito, por participação nos lucros, por competências, por participação acionária ou por um sistema misto.
No Brasil, a lei n. 10.101 de 19/12/2000, criou incentivos para a participação nos lucros e resultados e, estabeleceu alguns parâmetros que devem ser seguidos pelas empresas nessa prática. Essa lei também disciplina procedimentos, além de permitir a cada empresa utilizar a remuneração variável segundo sua forma de administrar.
No entanto, a empresa deve elaborar seu Plano de Remuneração Variável após verificar como esse plano afeta a motivação dos seus funcionários, pois a organização se compromete em remunerar seus funcionários pelo desempenho e produção, deve procurar por uma administração eficaz que reflita a realidade dos negócios, valores centrais e estilo gerencial.
O Plano de Remuneração Variável possui elementos coerentes com as necessidades e o comportamento motivacional humano. Ele pode criar o ambiente necessário para despertar no empregado o desejo pelo desafio de se alcançar metas, construir a auto-realização profissional e o orgulho pelo trabalho realizado e pela empresa, incentivar o desenvolvimento de um ambiente organizacional propício a camaradagem e ao bom relacionamento social entre os funcionários, estimular um forte vínculo entre o desempenho e a remuneração obtida, como conseqüência do esforço despendido.
A motivação dos funcionários se baseia em estabelecimento de metas, participação, enriquecimento das tarefas e retorno financeiro. Para a teoria da expectativa, a técnica mais bem sucedida é combinar o dinheiro com estabelecimento de metas, ou seja, a essência da motivação nos Planos de Remuneração Variável está na combinação de metas com premiação em dinheiro.
Quando uma empresa opta pela remuneração variável atrelada a produtividade, o elemento de subordinação nas relações trabalhistas passa a ser substituído pelo elemento responsabilidade, pois a expectativa dentro do trabalho é o desafio e isso corresponde a produtividade.
Os programas de participação tornam os funcionários co-proprietários da empresa, assim, eles procuram aumentar a produtividade da empresa ao máximo, evitando toda ação que os prejudiquem.
Normalmente, estes programas têm maior resultado nas pequenas e médias empresas, nas quais o funcionário tem uma maior visão da empresa e pode fazer diferença no contato direto com o cliente na prestação de serviços e no atendimento individualizado.
Há muito desencontro no meio acadêmico quanto à motivação. Alguns autores não concordam que fatores externos podem motivar as pessoas. Para eles, os incentivos dados sob a forma de motivadores extrínsecos não alteram as atitudes que estão internas no comportamento humano, ou seja, os incentivos modificam aquilo que as pessoas fazem durante algum tempo. Eles não produzem mudanças duradouras de atitude e comportamento, assim, uma vez que as recompensas desaparecem, as pessoas voltam aos seus antigos comportamentos.
Pode-se perceber através desta discussão que remunerar uma pessoa requer práticas diferentes de gerência de recursos humanos e produz resultados diferentes. E que o mais importante é, ao focar no resultado é focar nas pessoas e não remunerar cargos e funções.
É imprescindível também conhecer o que efetivamente motiva o funcionário e o que o leva a um melhor desempenho.
Qualquer dificuldade para implantar e utilizar um plano de remuneração variável por produtividade precisa ser entendida, analisada e superada por meio de uma decisão gerencial. Diante do leque de restrições e ameaças que as empresas enfrentam no Brasil, a forma de remuneração não deve criar mais divergência entre o capital e o trabalho. Apesar de todas as vantagens apregoadas para a utilização de um plano de remuneração variável com metas desafiadoras e recompensas que efetivamente motivem o trabalhador, o que se vê de forma variada é que isto é muito fácil de ser dito, mas em algumas situações, muito difícil de por em prática.
Um plano de remuneração variável com problemas e/ou mal gerenciado só contribuirá para criar mais embaraço no processo competitivo. A empresa e os funcionários precisam entender que o objetivo maior é a formação de uma parceria do tipo “ganha-ganha”, pois as empresas que tiverem conflitos desta natureza estarão em desvantagem em relação aquelas que conseguirem o entendimento.
Ao se adotar um plano de incentivo ou de remuneração variável em uma empresa, espera-se que surjam resultados. Caso eles não apareçam, a questão central está em verificar o que precisa ser ajustado, onde, quando, como e quem deve fazer os ajustes necessários.
Destaca-se que, dentre o conjunto de benefícios implementados, os programas de remuneração variável que somente tornam-se variáveis a medida que interfere diminuindo ou aumentando os índices dos resultados alcançados. Além disso, esses programas estão conseguindo obter um lugar de destaque, como fator motivacional e aumento do comprometimento dos trabalhadores com os resultados organizacionais.
Os sistemas de remuneração variáveis precisam ser elaborados levando em consideração três componentes essenciais, que são: os fatores determinantes, os indicadores de desempenho e as formas de recompensa.
Ao se investigar como a remuneração variável por produtividade afeta a motivação, pode-se perceber que elas se interrelacionam, pois um modelo eficaz de um Plano de Remuneração Variável, incluindo o estabelecimento de metas desafiadoras viáveis e recompensas atrativas para estimular as necessidades individuais, levam a motivação.